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> 领导艺术：企业创新管理的优势领导艺术：企业创新管理的优势 有福网 / 2012-09-27
管理创新彻底改变了组织运营的方式，或者彻底颠覆了传统的组织模式，而且正因为如此强烈的变革使得组织能够高效的实现目标。为何你和你的同事必须迎接管理变革的挑战？这是因为管理创新能产生绩效。与其他类型的创新相比，管理创新有着无可比拟的优势。那么，什么是管理创新呢？它与其他类型的创新有何不同？
一、从创新到优势
管理创新要转化为一种竞争优势至少需要满足以下三个条件中的一个或者多个。第一，创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的原则进行了挑战。第二，创新是系统化的，包括流程和方法。第三，创新不懈，随着时间变迁而不断取得进展。
企业的核心竞争力是一个复杂的综合体，包括了资产、技能、管理等各个方面。企业就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品，为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。要结出不同于众的果实，必须有不同于众的树枝、树干乃至树根。树叶再茂盛，也不能说明它是否强壮；反过来，树根和树干必须能生长出繁茂的枝叶，才能真正壮大，否则只会枯死。真正对核心竞争力起作用的，是把树枝、树干和树根整合成一棵大树的能力。对企业而言，这就是将各种技能、知识整合起来并发挥出效能的管理能力。知识和技能可以获取，但是连接整合它们的无形的管理能力却是难于模仿的。这种“资产专用性”作用有二：一是对外在的竞争对手构成了一种进入壁垒，二是推动着企业员工朝企业战略目标共同奋斗。
如果我们的管理创新是系统化的，从个体的创新到多方面管理流程的改革，将是对手难以模仿的。如果对竞争对手独到的管理实践系统只有有限的、片面的观察，那是没什么用的，正如几根线很难织出一块美丽的波斯地毯。
当然，公司也需要坚持所建立的管理优势，这方面通用电气公司在全球做得最好。虽然大家都在模仿通用电气，包括它在纽约州的克鲁顿威尔管理学院、360度考评制度、鼓励经理们合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能达到通用电气的水平。通用电气的卓越之处不只是实现了一项管理的突破，而是长期的、坚持不懈的倾注于管理的改善，由此产生了一系列管理的突破。2006年通用电气又推出一项领导力开发计划，这项计划旨在开发管理者提高公司的有机增长的能力。任何一家想学习通用电气领导力的企业都会发现，跟上通用电气的步伐绝非易事。
二、管理创新的新内涵
管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显着的改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。简而言之，管理创新将改变管理者做事的方式，并增进组织的绩效。
管理工作包括：设定工作目标；激励与协调员工的努力；协调与控制活动；开发与支持人才；积累与应用知识；积聚与分配资源；
构建融洽的关系；
平衡与现实利益相关者的需求。
这些方面的工作是我们实现目标的关键，譬如向金星发射一颗卫星、运作一所中学、制作一部轰动一时的好莱坞大片、组织一场教堂蛋糕义卖，都需要做这些方面的工作。显着的改进这些工作就是在开展管理创新。管理创新还包括能够增加价值的组织结构和组织角色的调整。一个公司是由经营单位、工作小组、时间团体以及与供应商、合作者、重要用户的战略联盟等组成的。
创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有管理创新。每个层次都能对企业的成功做出贡献，但是如果我们对这些层次的创新做一下排列，就会发现越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越重要，而管理创新无疑是最高层次的创新。理解这一点对进一步关注管理创新很有益处，下面来自下而上的逐层做一下解释。
处于金字塔底层的是营运创新。在一个超竞争的世界里，卓越的营运能力是十分必要的，但如果缺乏类似丰田的管理创新和宜家的商业模式创新的话，仅有营运创新很难产生有决断力的长久的经营优势。这里有几个原因。首先，营运方面的效果往往取决于公司信息系统设施的水平。然而软件和硬件方面的发展和传播是飞快的，这使得基于信息技术的优势很难长久维系，这已是众所周知的常识了。其次，如今许多公司都将其经营活动外包给第三方，而第三方经常在同一产业里为多个公司服务，因此缺乏为某一公司建立出色优势的激励机制。
第二层次的创新是产品创新。毫无疑问，一个受顾客青睐的产品会给公司带来众多订单，但是，没有强有力的专利保护，许多产品很快就会淡出市场。另外，技术的迅速变革使得产业新贵能快速超越昨日之星，这使得突破性的产品也很少能给公司带来持久的产业领先地位。
接下来的是战略创新，例如新开创一种大胆的商业模式，对此成熟的企业不得不时时提防。欧洲的成本领先企业—爱尔兰航空公司，苹果的iTunes音乐店，Zara时髦入时而价格适宜的女装——均是经典的例子。一种颇具威胁的商业模式可以为创立者带来数亿美元的收入，但这种独到的商业模式容易被解构，也常常受到原来管理体系的阻碍。沃尔玛在折扣零售业方面看似天下无敌，但还有一些零售企业在繁荣发展。美国的低价航空公司Frontier航空、捷蓝航空（Jet Blue）、Air Tran航空等也从西南航空公司曾有的战略创新中分得了一杯羹。诸如印孚瑟斯（Infosys）和维普罗（Wipro）等印度领先的外包企业已是产业巨头了，但还要时时提防既有策略而又果断的企业来侵蚀印度的低工资优势。
以上表明了各个层次的创新是不尽相同的。当企业遇到大的、为数众多的问题时，管理创新则能产生一种难以模仿的优势。许多高管发现，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们心中固有的管理理念容易得多。
三、警惕管理短视症
并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。当然，其他层次的创新也会如此。像其他层次的创新一样，管理创新遵循着冥律分布原则：有根本改变管理实践的突破性想法，也会有大量价值不高、影响力弱的主意。但是，这不能成为不创新的理由。创新就是一项概率游戏，你做得越多，你就越有机会获益。
许多高管质疑：如此大胆的管理创新是否现实？研发人员和产品开发者坚信下一个大的突破近在咫尺，而又有多少高管们认为他们可能捕捉到下一次管理革命的机遇？奇怪的是，管理者对科学的急速进展无动于衷，对管理实践的停滞也是心静如水。
当面临这一不足时，许多高管认为那是人类既有的规律限制了人的活动和组织效果。他们确实面临许多限制，例如一个人能管理的下属的数目、责任下放的程度、对员工的信任程度、个人服从公司整体利益的程度等。这些限制可能存在，但也有些是自我想象的。事实上，正是想象力的匮乏限制了管理创新。
