一个团体的大小事务,如果都必须由领导者一个人单独去做的话,领导者纵使有三头六臂也无可奈何,因此,必然得把一部分任务和责任交由下属去完成、承担。至于领导人能不能充分授权下属,那就牵涉到彼此之间的信任问题。有的领导把任务分派给下属后,依然喜欢事无巨细地干涉和盘问,使得下属处于为难的境地。有的领导人则在提出办事的大原则之后,对具体做法毫不过问,而是完全地交付下属去完成。
比较这两种不同的方法,很显然,第二种要高明得多,不但可以促使上下级之间建立和谐而信任的关系,也可以充分发挥下属的积极性,检验下属的思维和办事能力到什么程度。反,那些不信任下属的人,无异于在下属的腿上拴一条绳子,看他们走偏了一点,就把绳子收得紧紧的,硬把他们拉回来。
长此以往,下属们自然不敢再走路,从而也就把他们的创造性、主动性给抹杀了。试想,做领导的对下属一点都不信任,下属又怎能信任领导呢?信任的力量是无穷的,身为公司或单位的领导人,应充分信任下属的能力,否则,纵然自己做到累死,也难有大发展。
随着信息经济的不断发展,社会变得更加纷繁复杂,信息巨增导致领导工作量倍增,各级领导者尤其较高层次的领导者,必须学会正确授权,减轻人力工作压力,提高工作效率,使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判,而非使自己成为球星;要学会当好企业家,而非使自己成为职业经理人;要学会做个企业家,而非仅仅成为一个成功的商人!
一个企业在创业时期,老板往往是事必躬亲、全责全能,这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而,等到企业上了一定规模,老板就要逐步退出一些事务性工作,分权授权给其他贤能之士,建立团队管理和现代公司制度。否则,老板如果太能了,独任己而眼中无贤,当然就没有可用之人了。
“授权”比“命令”更重要也更有效。但是,领导者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。即,在向员工授权时,既定义好相关工作的权限范围,给予员工足够的信息和支持,也定义好它的责任范围,让被授权的员工能够在拥有权限的同时,可以独立负责和彼此负责,这样才不会出现管理上的混乱。也就是说,被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作,并为自己的工作结果负责,也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出,帮助对方改进工作。
要在今天的商业环境中取得成功,组织需要每一个人,包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者,使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是,您如何能做到这一点呢?答案就是创造一个充分授权的环境?答案就是创造一个充分授权的环境,使所有员工能全身心地投入工作,为组织取得佳绩而共同努力。
通过有效授权与激励,优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己,就是让别人为你工作,是放大自己时间的杠杆,是决定一个领导者能力高低的标志。授权一般包括三个要素:
第一个要素是任务本身,即要求部属完成某项工作。
第二个要素是权力,即赋予部属完成某项工作相应的权力。
第三个要素是责任,即部属所要承担的工作责任。